一、抛开成见，看见世界

瑞辛咖啡从诞生到上市仅用了17个月，创下史上最快纪录，上市市值近50亿美金。早期并没有看懂瑞辛的商业模式，媒体报道的流血上市、疯狂补贴等这些争议性信息，差点遮蔽了视野。当仔细阅读瑞辛招股书以后才发现瑞辛真实的商业模式。

正如我在知乎上发布《小米电视5年成为国内最大电视品牌，做对了什么？》一文以后，一些人认为我是5毛党，我只用了这几个字回答:

抛开成见，看见世界

现象背后总有一定规律，抛开成见，从理性角度出发，去探索并寻找这种规律并加以运用，总会有神奇的发现。

二、瑞辛咖啡四个核心经营数据

1、新客户获取成本

瑞辛新客户获取成本从2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，新客户获取成本的显著减少，降幅达到83%。新用户获取成本主要归因于瑞辛品牌知名度的提升，通过LuckinAPP进行有效用户参与量的扩大，以及瑞辛线下门店网络覆盖的提高。2018年，91.3%的新客户通过LuckinAPP完成首次购买。

新客户获取成本计算为广告费用、免费产品促销费用和在特定时期内发生的其他销售和营销费用之和，除以在此期间的新交易客户的数量。

2、新客户数量

从从2018年第一季度50万、到2018年第四季度650万、再到2019年第一季度的430万（春节原因）。（美股招股书上的数字单位是百万）

3、客户月留存率

客户保留率证明了我们的客户忠诚度

尽管运营历史有限，瑞辛还是观察到了典型的客户行为模式。如上图所示， 对于大多数月份来说，用户留存率在第二个月就会下降，因为许多客户最初被免费优惠券吸引到瑞辛平台上。

由于瑞辛门店网络的扩大，品牌意识的提高，产品的多样化和客户体验的增强，接下来的几个月里，客户保留率逐渐增加 。然而，由于瑞辛门店主要是快取店，产品大多是在办公环境中消费的，因此在春节期间，顾客留存率通常会有季节性的下降。

月留存率堪称经典指标，衡量精细化运营质量和客户忠诚度的必备指标。中小型很多公司并未完全理解留存率的概念，对应也不会重视系统化监控留存率；烧钱烧死自己的等都是死在不重视这个指标上。

1）要去深刻理解留存率的含义

某一特定月份的客户留存率是来自该月中的交易客户数量除以在这个月顾客总数。例如1月份的用户在2月用户的留存率=1月新增客户中仍在第二月份进行交易的用户/2月份累计交易用户。1月份的用户在3月份的留存率依次类推。所以当把时间周期拉倒一年以后，留存率其实是一条曲线。再把多个月份获客留存拉取出来就变成了了多条曲线，就是图上的描述。

结合上面的概念会发现留存率一定是结合时间周期才有实际含义。例如次日留存、月留存、年留存。很多媒体或创业者对留存率的报道只是“留存率是XX”一看就不专业。

2）建立系统化能力监控留存率

瑞辛创业初期就建立DMP(Data Management Platform)数据管理平台来监测所有数据。这样知道哪些营销活动带来了长期有效的留存，而哪些营销活动是无效活动，进而调整营销活动，运营非常精细化。

所以，当对留存率有正确认知+系统化的监控以后，是不存在长期烧钱行为导致资金链断链的情况存在的。反之，不重视留存，就容易前端大规模推广，后端用户规模和交易规模却增长缓慢的现象，进而导致资金链紧张。

4、客户交易价值

每个客户的交易价值说明瑞辛的客户参与水平

观察到每一个客户的交易价值与客户留存率走势相同。每个客户的交易价值最初下降是因为许多新的交易客户被免费优惠券吸引到瑞辛平台上。

在同一个月份，注册周期长的客户的交易价值通常较高，这表明瑞辛的客户在他们成熟后往往会与消费更多。与顾客留存率的情况一样，每个顾客的交易价值会季节性下降。

PS：每个客户的交易价值计算为当月在销售给客户的商品的总价值，除以总交易人数。

5、小结

新客户获取成本、新客户数量、客户月留存率、客户交易价值四组指标，以2018年Q4对比Q1为例，瑞辛咖啡在交易用户规模猛增12倍的同时，获客成本却猛降75%；同时客户的留存和参与度也稳定提高，这不就是一种逐渐健康的商业模式么？

再来对比你我负责过或者见过的互联网业务，先不提数据是否健康，上面提到的四组数据很多中小型公司都无法精细化提供，最终连业务关闭或公司倒闭都不知道死在哪一个数据指标上。

传统线下业务就更是如此了。

三、瑞辛的商业模式

你可能觉得上图是人PPT写得好，忽悠得好，其实真是被媒体报道遮蔽了视野了。

1、技术驱动的新零售模式

瑞辛的商业模式是新技术推动下的新零售模式。这种新零售模式建立在移动应用（APP）和门店网络基础上。

1）移动应用（APP）：瑞辛APP涵盖了整个客户购买过程，覆盖营销、获客、客户管理、结算等全周期。为客户提供了一个100%的无收银结算环境。这提高了客户体验，提高了我们的运营效率。瑞辛可以随时随地与客户保持联系。（就这一点，已经超越了传统咖啡的经营效率和精度）

2）连锁门店：在经营三种类型的商店的同时，战略性地把重点放在快取店上；截至2019年3月31日，快取店占我们商店总数的91.3%。我们的接送店座位有限，通常位于咖啡需求量大的地区，如写字楼、商业区和大学校园。这使我们能够与目标客户保持紧密联系，并以低廉的租金和装修成本迅速扩张。

瑞辛三种门店的比较：1、快取店（PICKUP）:面积20-60平米，大部分位于人口稠密地区的500米以内；占比超过91.3%。2、优享店（RELAX）：一般面积超过120平米，相对宽敞，用于树立品牌形象；占比4.6%。3、外卖厨房店（KITCHEN）：只提供送货订单，10-20平米，有效减少租金和装修费用。占比4.1%。

2、瑞辛模式对比传统模式

传统门店都包括营销、获客、会员管理、空间体验、结算收银、仓储、交付等职能，而瑞辛通过APP把线下门店的营销、获客、会员管理、收银结算等功能线上化，去掉了空间体验和仓储职能，只保留了生产和交付职能。

一方面降低了对线下大型门店的依赖，从而降低了门店成本；星巴克旗舰店模式普遍200平米以上，比起瑞辛20-60平米的快取店，瑞辛门店成本更具优势；如果看了下文会热力图驱动瑞辛开店会发现，瑞辛门店会分布在办公区，而不是单一的商业区，所以门店租金成本在下一层。

另外一方面通过APP把营销、获客、会员管理、收银结算等职能线上化，提升了运营效率和质量。这样才能出现前文关于新客户获取成本、新客户数量、客户月留存率、客户交易等四组数据精确描述，反观星巴克，是不可能准确描述这些数据的（传统行业都没人能提供这些精细化的数据，例如餐饮界的海底捞）。

3、瑞辛咖啡新的成本结构

有了前文、开店选择等信息铺垫，推测这时候可以看懂瑞辛成本结构图。在运营用户的公司是未来发展的趋势中提到的，员工在线、产品在线，客户在线，管理在线四个在线，而传统经济根本达不到这样的要求，所以瑞辛通过技术创新带动模式创新，再为消费者带去了“质量好、价格低、快捷”的新咖啡体验，这是阿里曾鸣老师提到的智能商业的典范。

四、互联网技术如何驱动瑞辛咖啡

互联网技术如何驱动瑞辛还是体现在这张图上，只是CEO钱治亚没有展开讲而已，从提升C端顾客参与度、门店管理、库存及供应链管理三个维度，瑞辛都实现了互联网化和系统化，高效运作的同时，有效地控制着开店质量，不信往下看。

1、大数据推动的精细化运营

应用大数据分析来吸引客户。当瑞辛了解客户的偏好时，能够以更精确的精度向他们推荐产品，并提供个性化其菜单以方便购买。此外，随着收集到更多的客户行为数据，可以通过提供定制折扣来实施动态定价以留住客户并增加回购。

2、高效的门店管理

瑞辛利用强大的技术能力，精简店面业务，优化员工管理。瑞辛的智能调度系统会自动安排员工轮班和订单分配。瑞辛还有一个自动化的库存管理系统，它把我们的商店和仓库连接起来，实时分析每一家商店的销售、供应和库存状况， 并能够及时和充分地为商店储备材料和限制整体浪费。

3、配送服务

瑞辛的后端系统和供应商的系统相互连接，通过这种方式，可以根据我们的商店位置、客户定位和起手的实时位置来改进订单骑手匹配，并监控和跟踪送货过程。瑞辛保证30分钟的交货，并立即偿还客户的任何交货延误或溢漏。在2019年3月，我们约99.7%的订单按时交货。

4、供应链管理

瑞辛的智能供应链管理系统集成了智能仓储管理和订单管理功能，能够准确地预测需求和管理库存。强大的数据分析能力和智能供应链管理系统，瑞辛能够智能预测需求，分析库存和直接与供应商订货，这使我们将进一步降低采购成本，提高运营效率。

5、大数据形成的热力图驱动门店拓展

瑞辛的门店网络集中在中国经济充满活力的地区。瑞辛通常将商店设在对咖啡需求量大的地区，如办公楼、商业区和大学校园。

当瑞辛进入一个新的城市，战略性地建立起快取店和外卖厨房店，以便通过送货服务迅速接触到更多的客户，并积累有价值的交易数据。我们对这些数据进行分析，以生成一个“热图”，实时突出订单交易量大的地区，这表明我们对产品的需求很大。热图启用我们要准确地把握客户需求，并指导我们制定连锁店扩展计划。

上面的描述就是说瑞辛不是依靠传统店长经验来扩张门店，而是依靠真实的交易数据。数据的驱动无疑提高了店铺成功率。

看到这里是不是觉得对瑞辛咖啡的认知更进了一步？

五、瑞辛的模式复制到其他行业

回过头来看，瑞辛商业路径是通过技术创新，推动模式创新，最终带给消费者全新的用户体验。

瑞辛APP+交付门店的模式是可以复制到其他传统行业中去的。国内传统行业普遍经过了供不应求的发展阶段以后进入一个红海时期，线下这种大店模式已然受到到挑战。

咖啡、奶茶、美业、茶叶、家居、家纺、装修等领域都是大店模式，价格昂贵；价格中很大比例是消费者为空间买单了。这些传统行业都存在巨大的升级空间，机会就在这里，一般人我都透露。本文就不展开了