1987-1997：星巴克咖啡帝国的崛起之路

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　　彼时，星巴克仍是一个在西雅图拥有4家门店的咖啡豆零售店。

　　这家年轻的巨头用三十年的时间从西雅图走向全球。它创造了属于自己的品类(面向大众的连锁咖啡店)，重新定义了咖啡零售。如今，星巴克不仅是咖啡零售商，更已成为大众化生活方式的代名词。

　　从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。

　　除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。

　　星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。

　　针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。

　　要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。

　　每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。

　　星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生，毕竟自家人知根知底。

　　因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。

　　一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。但开店之前，很大程度上选址已经奠定了这家店成功(或失败)的基础。星巴克的选址能力，可以归结为两个关键因素：一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。

　　80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼(商务区域)和社区中心(购物区域)占比最高。在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，外带比例高，店面小，后者比前者在选址和店面设计需要考虑的因素更多。

　　(区域大型购物商场)

　　相比于大型购物商场，社区购物中心的品牌一览无遗，适合步行，客户更有可能产生停下来聊天社交的需求。而购物中心一般需要单独划地建造，靠近公路，消费者一般要驱车较长时间到达，而且从外面看不到内部有什么商店，与社区生活脱节。因此，为符合星巴克家庭和工作外“第三空间”的消费场景，社区购物中心成为开店选址的最优选择。

　　(社区购物中心)

　　除了专业的地产团队外，星巴克灵活运用GIS(地理信息系统)数据化分析来决定开店位置和营销手段。GIS是用于采集、存储、处理、分析、检索和显示空间数据的系统，与传统的地图和GPS相比，GIS更像是一个数据库，通过采集不同的数据入库并对其比较分析，了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他地理位置信息。举个例子，如果要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队则会使用这个平台定位一个最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量如何等。星巴克的数据分析方法不仅对于门店选址有利。他们还会利用数据来定位优惠活动的时间与区域。比如，他们会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。对于像星巴克这样的连锁企业，使用GIS和其它的数据服务遵循一个简单的逻辑：有助于防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。

　　优秀的选址能力保证了星巴克开店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有2家门店关闭。

总结：优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业的通用致胜法宝