星巴克咖啡：不是营销技巧 而是经营“人”

星巴克(starbucks)，1971年诞生于美国西雅图，靠卖咖啡豆起家。1996年，星巴克开始全球扩张，在中国、韩国、马来西亚、新加坡、新西兰、澳大利亚、菲律宾、泰国、印尼和日本等32个市场开设咖啡连锁店。一手将小咖啡店带入国际品牌行列的CEO霍华德?舒尔茨说：“星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴客经营的是人的事业。”

西雅图的美人鱼

帕克市场的星巴克店内所有的家具都是手工打造的。一面墙展示了三十多种咖啡豆，另一面墙的木头架上则陈列了各类咖啡器具。当时，星巴克只卖咖啡机和深度烘焙的咖啡豆，让人们买回家自己研磨煮制，店内并不销售一杯杯煮好的咖啡。当然，店内有时候也会现场煮泡一些咖啡，供顾客试饮，以鉴别所购买的咖啡豆品质。顾客在试饮的时候，还可以在店里听听关于咖啡的讲座。

杰瑞·鲍德温和戈登?鲍克在学习了毕特的烘培方法后创立了一套独特的烘培方法，调整出一种特殊的咖啡口味，再加上咖啡店与顾客分享咖啡知识的做法获得顾客好感，这家小咖啡店在当地已经小有名气。《西雅图时代》慕名而来，并为此特地发布了一篇专稿。星巴克的名气越来越响，咖啡店很快就获得了成功，销售额超过了刚开始的预期。

1972年，三个朋友又在华盛顿大学校区附近开设了第二家星巴克店。1980年，公司在西雅图地区已经开设了四家星巴克店，而且每年都盈利。尽管当时的经济景况时好时坏，影响到咖啡店的生意。但星巴克不断研发出新品味产品，而市场对这些口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的反响非常好，星巴克的生意蒸蒸日上。

舒尔茨结缘星巴克

霍华德.舒尔茨，是瑞典一家生产厨房设备的公司(Hammarplast)的副总裁兼美国分公司经理。1981年，舒尔茨注意到西雅图的星巴克，经常大量订购一种型号的手磨咖啡设备。这引起舒尔茨的好奇心，他很想知道是什么原因，什么样的企业订购这么多的手磨咖啡设备。他决定亲自拜访一下这家客户。于是，他立即坐着飞机跑到西雅图，想去看看这家企业。

一个晴朗的春日，在当时负责星巴克销售的零售经理林达·格劳斯曼的陪同下，舒尔茨来到了美国西海岸边的西雅图。他来到星巴克店在帕克农贸市场的店内。当他推门的瞬间，一股浓郁的咖啡香味飘逸而出，柜台后面立着一罐罐来自苏门答腊、埃塞俄比亚、哥斯达黎加等世界各地的咖啡豆，另一面墙上则陈列着各种咖啡机。一个古色古香的咖啡殿堂呈现在舒尔茨面前。

通过和鲍德温、鲍克的交谈，舒尔茨了解到星巴克的历史超过十年，但到现在仅有四家店。舒尔茨很惊奇，为什么这几个人如此迷醉于这项事业，却没有一个人想把企业做大做强?这几个有着浓浓艺术家气质的人创办星巴克，只有一个理由：热爱咖啡。他们期望教育消费者关于深度烘培咖啡优点的热情深深打动了舒尔茨。

在回纽约的路上，舒尔茨一直在思考关于星巴克的事情。舒尔茨后来回忆起当时的经历：“当时就像有什么魔法，我在商业社会从未见过的一种热情和真诚打动了我。”当飞机降落在肯尼迪机场的时候，舒尔茨已经决定要参与星巴克的工作。

鲍德温打电话给舒尔茨说，他们决定拒绝他加入，因为他们认为扩张太过冒险。舒尔茨非常沮丧，但是，他没有放弃。第二天，他致电鲍德温，并做了一个热情洋溢的、但是言之有据的演说，来说明为什么拒绝扩张是错误的决定。同时提出，他为星巴克工作可以不领取薪资报酬，而是把工资转换为在星巴克的股份。舒尔茨的努力没有白费，鲍德温同意重新思考一下。不久，鲍德温告诉舒尔茨，他们同意雇佣他作为星巴克的市场部和海外零售部经理，来负责星巴克的市场开拓工作。

1982年9月，舒尔茨正式开始了他在星巴克的工作。在星巴克工作最初的3个月，舒尔茨把大部分时间花在西雅图四家店里。为了和同事打成一片，他努力把原来在纽约工作的那种西服加领结、高度紧张、充满能量的工作风格改变为更适合西北地区的休闲风格。他改变了以前担任副总裁时候每天穿正装的习惯。他每天穿着休闲的服装，品尝各种不同种类的咖啡，和顾客交谈，认识每位员工，熟悉关于咖啡零售的各种知识。

隐藏于意大利的咖啡精神

1983年，舒尔茨到意大利米兰出差参加一个关于家用设备的商业展览会。在从旅馆步行到展览会议中心的路上，舒尔茨发现街头的小咖啡馆一家接一家，而且每家生意都不错。舒尔茨停留在一家意大利咖啡吧门前，走了进去。站在店门口的收银员看见他进来，微笑着冲他点了点头。柜台后面的服务员很热情地和他打了个招呼，“浓缩咖啡?”师傅微笑着将一杯刚做好的咖啡递了过来。店员的微笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和星巴克的风格不太一样。

意大利咖啡馆销售咖啡，而不仅仅是卖咖啡豆。意大利咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛奶、递给顾客，一边友善地与顾客聊天。店内都设置着咖啡桌椅，那些意大利顾客来到咖啡馆总是找到一个位置坐下来，一边喝咖啡，一边找熟人聊天。这些意大利人早上来一次，中午也要来一次，到了晚上下班还是先到咖啡馆转一圈才回家。整个咖啡店看起来像一个小社区集会的场所，每家店都有着自己独特的风格。舒尔茨深深感受到咖啡已经成为当地意大利人生活的一部分，咖啡店里那种放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓，而已经不仅仅是一包上乘的咖啡豆，或者一杯咖啡。

舒尔茨尤其为一个事实感到震惊，米兰作为一个和费城一样大的城市，居然有1500家咖啡店，而意大利全国有200000家咖啡店，几乎每一条街道拐角处都有一家，所有的咖啡吧都很受欢迎。舒尔茨发现意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大师傅会被顾客视为艺术家而得到尊重，而在美国人眼里，那只不过是一个说不上有什么技艺的劳作者。看着这一切，舒尔茨心里产生了一种革命性的念头：星巴克错失的正是这一点——完全错失了。

在当时的美国，大多数美国人习惯到咖啡店买咖啡豆，然后回家自己冲泡，在自己家里喝咖啡。星巴克也一直采用和其他美国咖啡店一样的经营思路：店里不设咖啡座，把咖啡豆当成产品，一袋袋地卖给顾客，让他们回家享用。然而，咖啡豆的销售量有限，星巴克的销量始终难以突破瓶颈。

从意大利回来后，舒尔茨开始思考如何让“意式咖啡吧美国化”的问题。舒尔茨向公司提议，让星巴克从出售咖啡豆和咖啡设备转变到提供新鲜咖啡饮品，在店内增加咖啡座，并加上背景音乐，创建一种饮用咖啡的氛围，让在店内饮用咖啡成为美国人生活的一部分。舒尔茨强调，顾客来星巴克，应该成为一种体验，一趟特别的对待。“意式咖啡屋美国化”将成为星巴克和本地其他咖啡店差异化的地方。

然而令舒尔茨遗憾的是，鲍德温和鲍克强烈反对他的提议。他们认为，星巴克是一家咖啡店，不是餐馆或酒吧。他们担心，提供咖啡饮料会把星巴克从一家专注于高品质咖啡导向快餐性质的饮料生意，从而稀释星巴克核心使命的完整性。他们指出，星巴克的定位是一家小型私人盈利公司，没有理由改变这种定位。

有意思的是，当舒尔茨刚完成他的新公司一系列的筹建手续，鲍德温宣布他个人将投资150，000美元在舒尔茨的公司，成为舒尔茨意大利咖啡吧第一位投资者。同时，鲍德温接受了舒尔茨的邀请，成为舒尔茨新公司的总监。而鲍克则同意担任新公司为期六个月的兼职顾问，为舒尔茨提供关于新店筹办开业建议，例如新店的命名，宣传介绍、咖啡豆的采购等，确保新店比竞争者提供更优秀的服务。

版图扩张

每日咖啡公司兼并星巴克

加速扩张

幸福的星巴克人

员工医疗计划

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。从一开始管理星巴克，舒尔茨就期望使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作是自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本。

“咖啡豆股票”计划

自1991年开始，公司开始赢利。舒尔茨又提出一项新的员工计划“咖啡豆股票”计划。这是面向全体员工的股票期权方案，其思路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，和他们一起分享公司的成功，并建立雇员和公司之间的利益共同点。当时，星巴克仍然是一家私营企业，这项计划要求按雇员基本薪资的等级，给每位雇员授予公司的股票优先认购权。

1991年5月，公司高层把计划提交给董事会，董事会一开始拒绝了这项提议。对于反对意见，舒尔茨这样说服他们：向员工赠股必然使公司获得强大的后援支撑，这样做有利于促进销售和利润增长。投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。他告诉他们，如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，那么他们就会以CEO同样的态度来对待公司。虽然理事会担心这项计划会影响到老投资人对于公司的控制权和利益，但舒尔茨仍然坚持这项计划。董事会最终批准了这项计划。

1991年8月，星巴克向雇员推出了这项计划，舒尔茨告诉大家“这是我长久以来的一个念念不忘的梦想”。每个雇员都领到一个系着蓝丝带的小包，里面有一本详细解释咖啡豆股票方案的小册子。然后用苹果香槟和小饼干庆祝大家都成为“成长中的合伙人”。从那一天开始，星巴克停止使用“雇员”这个词，把公司所有的人都称作“合伙人”，凡是为公司工作6个月以上者，都是合法的股权持有者。甚至兼职人员，只要每周工作不少于20小时，也有同等权利。

在咖啡豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职业态度和工作方法的影响就立竿见影了。舒尔茨注意到员工开始想方设法为公司节省开支，比如，有人乘坐周六夜间的红眼航班出差以节省机票钱，他们会说“我是有豆股票的”。大家琢磨着搞革新，降低费用，扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从心底里热情对待顾客。由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工的140%到300%的跳槽率。

合伙人与星巴克

“关系理论”作为星巴克的核心价值观，在星巴克发展历史上同烘培高品质的咖啡豆一样重要。正如2001年年底美国凯洛格管理学院的调查结果表明的那样：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。

在星巴克的“关系理论”中，最核心的无疑是与员工的关系。就像舒尔茨自己所说的那样“星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴克经营的是人的事业”。舒尔茨的理想是使星巴克成为一个值得员工骄傲的全国性企业，使星巴克成为全球咖啡业内最受尊敬的品牌。而为了实现这一点，他认为公司必须尊敬员工并激励他们，与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传，而是公司的核心策略。

克里斯蒂安·格朗路斯在1980年代曾经提出关于针对组织内部员工的“内部营销”理论。他认为，员工其实是组织的内部消费者，员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。内部营销的作用不止于理顺企业内各部门的关系，更重要的是，它能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。伟大的组织在面对既定目标时总是能够集中全力，焕发出巨大的能量。这一观点也正是星巴克为什么在短短十多年时间迅速崛起的重要原因。舒尔茨所倡导的“人的事业”实质是：必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，从而企业才能够成功地达到有关外部市场的目标。

舒尔茨说：“如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要用经济手段来养家糊口。“有时候，我们会丢失这种远见。但我心里明白，如果我们仅把员工视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。”

因此，无论是星巴克的员工医疗福利计划，还是咖啡豆股票计划，都是基于一个最基本、最古老的认识：把员工看作自己的家人，设身处地为员工着想，员工就会为你着想，他们会对公司报以忠诚。当然，只此一点并不够。企业还必须把每个员工与公司的总体业绩联系起来，建立雇员和企业之间的利益共同点，并激励那些努力工作具有优秀绩效表现的员工。比如，很多星巴克的员工依靠咖啡豆股票计划实现了自己的梦想，马丁·舒奈西卖出豆股票买了最新款的哈雷摩托车，谁谁谁买了度假屋，谁谁谁买了古董车，还有人把股票兑现后支付了大学学费。每当听到这些故事，舒尔茨更明确了他们所做的一切努力和星巴克的真正意义所在——那已经远远超越了买进原料和烘焙咖啡来满足顾客的需求。

让员工满意和让顾客满意一样，成了每一个企业管理者面临的责任和任务。对于那些追求长远的公司，应该培养员工是第一营销对象的意识。越来越多的中国企业也已经认识到组织发展过程，实际上是人和人的关系管理的过程。但是，值得指出的是，大部分企业虽然都赞同这一观点，但是每当遇到压力，或者员工利益和企业利益相冲突的时候，则往往忘记这一观点。这时候，企业不妨回顾一下舒尔茨的观点。

随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，企业内部管理难度也在加大。例如，2006年纽约星巴克员工投诉其工作环境的卫生状况恶劣，而中国星巴克员工则投诉未达到最低工资标准等风波，似乎都传递出星巴克在保持公司内部和谐的“人与人”的关系似乎越来越困难。企业规模扩张速度继续加快，对于各地咖啡店的管控难度也越来越大，全球上万家咖啡店的经理们是否能够不折不扣地执行星巴克的管理哲学?面对越来越多合作伙伴、供应商、地区政府，星巴克是否还有足够的精力去维护员工利益，是否还能够平衡好员工利益和企业利益之间的冲突?

星巴克年表