漫咖啡的思维方式

　　在星巴克、太平洋、COSTA等知名咖啡连锁轰炸出来的快捷式咖啡消费中，这个由韩国人创立的咖啡品牌似乎在寻找另一种生存之道，一种以环境和用户体验为主导的慢生活、软竞争力。

　　卖的不仅是咖啡

　　此前，辛子相在京经营着一家叫“爱江山”的韩国餐厅。之所以转型开咖啡店，辛子相称要追溯到出差上海在上岛咖啡的一次经历。“上岛咖啡可提供宽敞的卡座，客人可在里边打牌、玩游戏等”，这让辛子相颇有感触：咖啡店不一定要像星巴克、COSTA那样打小资牌。

　　目前咖啡市场每年以18%-20%的速度扩容，有着敏锐商业嗅觉的辛子相发现，市场不缺好咖啡，但缺可让消费者坐下来慢慢聊天的咖啡店。意识到这个机会点后，辛子相用两年考察各种各样的咖啡厅，最终将格调定在自然和浪漫上。

　　为强调自然的感觉，辛子相将树“移”到了咖啡店里，甚至连墙面都大胆地用红砖作装饰，简洁的折叠木椅，高靠背法式单人沙发，美国西部风格软椅，高脚原木酒吧凳，这种看似“混搭”的风格在辛子相看来都是为“自然”而有意为之。

　　为了强化自然的感觉，宽敞的空间必不可少。“漫咖啡的门店一般要400-500平方。”辛子相表示。记者了解到，与星巴克等一张桌子最多三四个人围坐不同，漫咖啡有些桌子甚至有一张单人床大小，可让一家老少围桌而坐。

　　漫咖啡在制造着自己的“不同”。与星巴克等咖啡连锁点单后要站着等不同，他们会给提供一只小熊，消费者只需坐下把完一会小熊坐等食物送上。另外辛子相还将“厨房”移到了门内，在门店现做松饼、三明治，这在其他咖啡店并不多见。从事餐饮业多年的辛子相深知：消费者对新鲜食物的喜好要高于工厂标准化生产好的食物。

　　这样风格的咖啡店很少，部分门店一度炙手可热到需要排队等位。“保证食物的高质量是最基础的，我们核心的竞争力在于能给消费者提供一个他们想要的舒适环境。”辛子相表示。记者了解到，目前漫咖啡已开出36家店，若算上正在装修的门店，门店已超60家。

　　36家门店盈利的“秘密”

　　两年60余家店对新品牌来说已很惊人，但商战中除讲规模，更以利润论英雄。“目前36家门店都是盈利的。”据辛子相透露，每间门店前期投入约200万。不过其回本速度也很惊人。“36家店，一半1年内回收了所有成本，而另外的店则是两年内。”辛子相透露。

　　在这种盈利能力背后，除了独特环境，漫咖啡选择了一些有别于竞争对手的策略。在星巴克、太平洋等门店，咖啡是主角。但漫咖啡，其咖啡价格虽然和星巴克旗鼓相当，但一份三明治能卖35元，一份巧克力松饼能卖38元，这无疑可以拉高客单价。“由于独特的装修风格，这里的消费群比星巴克等更广泛。若在周六日，你会发现门店内有不少老人、小孩组成的家庭客，这在快捷式咖啡店很少见。”

　　现在辛子相在谋划一个更大的蛋糕。“我的目标是两年内要在一二线城市扩张到200家以上，其中约30%的门店为直营店。”辛子相表示。在餐饮业，选址甚至能决定品牌的生死。星巴克有强大的品牌背书，太平洋咖啡背后则华润，漫咖啡这个新丁却无这样的“靠山”。为此，辛子相希望借合作商之“力”，找到更好的地段选址。“纵观我们目前这些合作商的背景，有来自百货店、流通运输、房地产开发等领域。”

　　不过在业界人士看来，一个新品牌如此快速地扩张有点冒险。对此辛子相认为，漫咖啡采取直营+合作的模式扩张，漫咖啡占门店股权的25%-35%，合作商占65%-75%，这保证了每间店铺的品质。

　　业界视点

　　咖啡消费已进入细分时代

　　南都记者就此与中国特许经营第一网创始人、中国政法大学特许经营研究中心常务副主任李维华展开对话：

　　南都记者：中国咖啡连锁的运营有什么模式?

　　李维华：目前行业将运营模式分为“小咖啡”和“大咖啡”两种，前者以咖啡为主，星巴克是代表，后者除了咖啡，会提供茶、饮料等，甚至会有盒饭、盖饭、面条产品，以上岛咖啡等为代表。

　　南都记者：目前咖啡对大部分中国人来说还是舶来品，是否后一种模式更具有竞争力?漫咖啡这种以舒适的环境为主导的模式是否有延展性?

　　李维华：两种模式各有生存空间。漫咖啡应属于大咖啡模式。判断一种模式成功与否，主要看其是否能迎合其核心消费群的需求，毕竟当前咖啡的消费已进入细分时代。但任何一种模式能否成功，消费定位、产品、服务、环境、价格甚至是门店选址等都要考虑。

　　南都记者：现在各大咖啡连锁都在加速跑马圈地，如何调整才能更好地在竞争中生存?