专访CEO蓝屹：太平洋咖啡里的“中式禅意”

去年5月，太平洋咖啡董事长兼CEO蓝屹将手上的两部iPhone手机都扔掉了，换上了两款国产手机：华为P7和小米4。蓝屹说：“这次换机行动多少有些民族情结的意味在其中，就如同我内心希望顾客都可以走进太平洋咖啡一样。”

蓝屹在接受《二十一世纪商业评论》记者专访时不讳言，按照目前的发展速度，未来太平洋咖啡将在中国内地咖啡市场占有数一数二的地位。

太平洋咖啡于1992年在香港诞生，天然带着中西融合的基因，2010年被华润创业收购，成为其旗下唯一咖啡连锁品牌。截至2016年1月15日，太平洋咖啡的全球门店数量已达474家，成为中国咖啡连锁品牌第2位。

目前内地的咖啡市场，与太平洋咖啡刚进入中国内地时的2011年全然不同，韩系咖啡馆打破了欧美连锁巨头的垄断局面，而一些个性化的小众咖啡馆和以创业空间自居的咖啡馆也不断涌现。太平洋咖啡如何自处？

“一杯，一念，一世界”，这是蓝屹为太平洋咖啡描绘的中式禅意，也暗藏了欲以此突围的底气，“一杯，要做一杯好咖啡；一念，要提供好服务；一世界，要提供好环境。”

太平洋咖啡董事长兼CEO蓝屹

去年，蓝屹在kindle上认真看了小米联合创始人黎万强撰写的书籍《参与感》，对书中一句话印象深刻，“互联网思维的核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感”。

蓝屹反思，咖啡生意也是以顾客导向为根本，打造顾客的完美体验。对太平洋咖啡而言，如何运用口碑营销来扩大自己的影响力？“我们运用社会化媒体去传播口碑的力度明显不足，与顾客之间的关系也没有达到像朋友一样的交心和信任。”

书中提到，小米快速构建参与感的三个战略是：做爆品、做粉丝、做自媒体。三个战术是：开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。

实现“小姑娘的梦想”

《21CBR》：你如何看待现在内地咖啡市场的竞争格局，太平洋咖啡有什么应对策略？

蓝屹：太平洋咖啡现在分为两个市场，一个内地市场，一个香港海外市场。香港市场的成熟度比较高，而内地市场还在培养，这两个市场采取的不是同一种打法。香港市场会保持原来的节奏，因为原来就做得不错。

另一股所谓的咖啡馆，做的其实只是简餐生意；还有一部分是小众的咖啡馆，单打独斗，不能形成连锁规模，虽然它们很值得尊重，但不会形成对连锁咖啡店的竞争；

在咖啡行业整体高速发展的形势下，太平洋咖啡的竞争优势主要体现在以下几个方面：

其一，太平洋咖啡的“三、二、一”战略。“三”是指三个战略，即太平洋咖啡拥有的“三驾马车”：第一驾是太平洋咖啡零售业务——太平洋咖啡直营店；第二驾是企业咖啡服务业务；第三驾则是特许经营业务。“二”是指两个战场，即中国内地市场和香港海外市场。“一”是指太平洋咖啡拥有的一个强大的、具有组织能力的后台支持系统。

其二，固本培元。太平洋咖啡努力从不同的层面进行系统升级，努力提升组织能力，推动业务发展。如，管理流程基础梳理、供应链整理、信息系统标准化、咖啡学院的成立、互联网技术的创新开发等。

其四，近几年太平洋咖啡的快速发展离不开企业所坚持的“使命感”，打造属于中国人的民族品牌，加强品牌影响力。

《21CBR》：企业咖啡业务作为太平洋咖啡发展的重要战略之一，今年在内地的推广过程中成效如何？

一群有态度的粉丝

《21CBR》：太平洋咖啡计划如何吸引忠实粉丝？

蓝屹：会员卡是我们这几年重点推广的业务，现在香港约有12万名会员，国内约20万名，但是我觉得还不够，会员的积累跟品牌的成长有关。确实一定要有门店的数量作为基础，影响力起来之后，会员会慢慢成长。

此外，当然要给会员各种优惠权益。所谓优惠不单是指买一送一、开卡送咖啡等物质层面的享受，而更多应该是精神层面上的，能成为太平洋咖啡会员的人，一定是有相同的价值观，一定处于同一圈子，拥有共同的生活态度。

未来，我们会跟话剧团体、音乐团体，美术、展览、书籍等团体做跨界合作，这些圈子拥有同样的受众群体，他们是可以融合的。我们的会员经常可以免费参加这些活动，他们知道太平洋咖啡会员热爱话剧、音乐、展览、读书，还关心公益和环保，给山区的孩子送温暖，或者到希望小学走一走，他们会发现我们拥有同样的生活态度。

《21CBR》：在互联网技术运用方面，有什么新作为吗？

蓝屹：其实我们在互联网方面的投入比较大，比如说O2O，以及和微信的合作，最近我们还推出了APP。我们的APP可以做开口，有很多附加业务，希望在这些方面能跟更多伙伴合作。

现在大家把移动端作为非常重要的连接方式，我们也在思考，太平洋咖啡作为一种生活方式，如何让用户在互联网时代体验得更好？对于APP，只要把支付的安全性想好，不要泄露会员的资料，很多端口都可以放开，我们抱着开放的心态期待与大家的合作。

《21CBR》：华润集团拥有的产业链会为太平洋咖啡的发展提供什么支持？

蓝屹：股东非常支持我们，华润的战略特性是进入一个行业一定要做到数一数二。但是华润集团对一个行业的投入，取决于对这个行业的判断，华润集团会分析这个行业是否有成长性，而咖啡行业确实是有成长性的行业；集团还会判断这个行业是否有协同性，而我们确实在内部和兄弟单位进行协同。

我们跟华润置地协同，跟华润万家协同，跟华润银行协同。如果把华润集团的客户资源全部打通，在一个多元化的集团下面，要找协同点非常多，现在才刚刚开始，还有很大的成长空间。