星巴克为何没有对手？把意式咖啡馆做成世界第一的关键

　　走在台北、上海、首尔、东京、新加坡、伦敦的街头，到处都会看到星巴克（Starbucks），彷佛“星巴克”已经成为咖啡的代名词。

　　我常想，星巴克的咖啡店概念其实不难懂，干净而有时尚感的装潢，舒适的背景音乐，免费的无线上网，这些气氛让人愿意花费比7-11昂贵将近3倍的价格，去体验都市人的小宁静。问题在于，为什么没有其他咖啡店有星巴克这样的魅力与规模？

　　更令我好奇的是，喝咖啡这项创新，不怎么严格地来说，是意大利人的“专利”。在米兰，咖啡是一种生活艺术，让人联想到穿著正式衬衫、系著领结的意大利帅哥，优雅地冲泡与拉花，播放著歌剧当背景音乐，让咖啡制作的本身，就像是一场精彩的现场表演。

　　你的僵固，他的成就：高价咖啡在美国没市场吗？

　　有一次，舒兹去米兰出差的时候，被意大利咖啡店的浪漫气氛所吸引。回国后，他也想开一家类似风格的咖啡店，便向老板提出企画案，却不被认同。老板认为，要专注零售本业，开咖啡厅并非公司的强项。更何况，会到店里去喝价格不斐的咖啡的人，大多是嘻皮与夜猫族，是小众市场。

　　结局是，舒兹离开公司，自己创业开店，并且在1987年买下老东家星巴克，将零售与门市业务整合。1992年，星巴克上市，开了125家分店；2001年增加到4700家分店；2010年突破9000家门市；2016年成长到两万多家，台湾则是在2023年初正式达到400家门市。

　　看不见使用者需求的脉络，看不见技术演进的脉络，看不见市场改变的脉络，就只能痛失江山，空留残念。

　　复制的代价：脱离在地脉络，再创新也没用

　　然而，舒兹的创业之路也不是一帆风顺，初期开的店因为曲高和寡，而惨遭滑铁卢。他太爱意大利的浪漫，却忽略了美国人在地消费的现实。

　　星巴克的第一代门市设计，完全是复制意大利风格：咖啡给的是超小杯的浓缩咖啡；店里没有椅子，希望顾客就像意大利人一样站著喝咖啡；背景音乐是歌剧女高音；服务生也穿著正式服装、打领结；肚子饿的话，有义式餐点可供选择，只是点餐后要等一阵子才能上菜。

　　这个意大利模式并不奏效。舒兹发现，原来顾客既想要坐下来享用咖啡，也希望咖啡可以外带，最好还有大杯或特大杯。咖啡不用太浓，可以加牛奶或增添多一点不同的风味更好。音乐不要太严肃，能放松心情才重要。咖啡要有手工调制的感觉，但是服务生不用穿得那么拘谨。最后，顾客希望点餐、上菜的速度要快一点，所以不需要精致的意大利菜，可颂面包就可以……就这样形成了星巴克现在的经营模式。

　　时至今日，星巴克已经从使用者身上找到更多创意点子，像是2016年2月推出的“星礼程”（据说是台湾员工所提出；意即累计喝咖啡里程数，消费满35元赠1颗星，累计66颗星可升等为绿星级会员、168颗星升为金星级会员，各有不同回馈），便颇受年轻人欢迎。企业在复制成功的商业模式之前，千万别忘记根据在地脉络来“再脉络”原有的创新。

　　最后，我发现，原来许多“能做”的事，却是很多绩优企业不愿意做的。

　　星巴克老东家不愿意走出零售业的舒适圈；意大利咖啡店不愿意走出小店格局，转向连锁模式，并且运用融资上市加速国际化；意大利公司也觉得星巴克不是正统咖啡店，反而更像“咖啡调味乳”公司；咖啡豆的大盘商生意太好，不愿意、也看不上咖啡店这种“小生意”；所有的人，也都没有看见星巴克的垂直整合商业模式：自行烘培咖啡豆、直营搭配特许的连锁店管理、规模式成长、咖啡豆销售给自家咖啡店、配合消费者需求调整服务、经营自有品牌等。

　　星巴克的咖啡脉络让我们理解到，在地脉络可以帮助我们由“创旧”过渡到创新；而过去赖以成功的能力，有可能变成企业成长的阻力。

　　创新再脉络的主角有两位，一个是创新的传递者，另一个是创新的接受者。创新转移的过程就像不同国家的人在沟通、语言、价值观都不同。所以传递者必须试著了解接受者的在地做法，不能硬搬硬套；接受者也需要了解创新内涵，才能将创新引入组织。

　　Step1.原创

　　Step2.去脉络（decontextualization）

　　跳出原创新公司的具体做法，将创新变成一套原则。像《从A到A+》研究11家优良企业，统整出共通的成功秘诀。

　　Step3.再脉络（recontextualization）

　　有了共通的成功秘诀后，还需要做改良。这不只是要修改企业内部来配合新模式，还需要修正秘诀本身不适用于公司的地方。

　　（“思考脉络”专栏，目的在介绍思辨技巧，以探索问题源头，了解创新脉络。每期专栏将列举企业案例，解析各种创新的成功与失败，并追溯背后的脉络，藉以理解创新之所以成功的思维，以及创新之所以失败的迷思。）